Das Working-Capital-Management beinhaltet im Wesentlichen drei Prozessbereiche:

• Verbindlichkeiten (DPO)
• Vorräte (DIO)
• Forderungen (DSO).

Ziel des Working-Capital-Managements ist es lange Zahlungsziele und Durchlaufzeiten zu optimieren, sprich Zahlungsbedingungen aktiv zu managen. Beispielsweise resultieren aus Limitierungen in der Produktion (Ausrichtung auf Serienfertigung) oder aus Kapazitätsengpässen hohe Vorratsbestände, Kapital wird gebunden. Im Einkaufsbereich wird lediglich auf optimale Kostenstrukturen geachtet, Zahlungsbedingungen spielen oftmals keine große Rolle. Darüber hinaus vergeht oftmals zu viel Zeit, bis Lieferungen und Leistungen abgerechnet werden. Zum Teil, da die Mengen und Massen erst aufwendig festgestellt und ermittelt werden müssen, zum Teil da die Buchhaltung (nicht integrierte Systeme) zeitlich hinterherhinkt (weil sie als nicht so bedeutend angesehen wird).

Auch stark wachsende Unternehmen bzw. Unternehmen welche neue Märkte, oftmals auch im Ausland, erschließen, gehen hohe Cashflow-Risiken ein.

Im Ergebnis erscheint in manchen Fällen ein Umdenken, weg von einer strikten Rentabilitätsorientierung, hin zu einer Liquiditätsorientierung, unabwendbar. Ziel muss sein, die Kapitalbindung im Unternehmen zu senken, dadurch Liquidität zu generieren und die Bonität zu erhöhen.

Außenstandstage der Verbindlichkeiten können erhöht werden (days payable outstanding - DPO), die Dauer der Lagerhaltung wird reduziert (days inventory outstanding - DIO) ebenso wie die Zeitspanne der ausstehenden Forderungen (days sales outstanding - DSO). Im Ergebnis erreicht man dadurch eine optimierte Kapitalbindung. Diese ergibt sich aus der Addition der Außenstandstage der Forderungen mit der Dauer der Lagerhaltung abzüglich der Bestandstage der Verbindlichkeiten.

Im Ergebnis soll die Kapitalbindung im Laufe des Umsatzsprozesses, von der Rohstofflieferung und -rechnung über die Produktion bis zum tatsächlichen Zahlungseingang der veräußerten Ware gestrafft und optimiert werden (Cash-Conversion-Cycle-Konzept).

Im Bereich des Managements der Verbindlichkeiten soll der Zahlungsausgang nach hinten geschoben werden. Beispielsweise gelingt dies durch Zahlungsläufe zu festgelegten Zeitpunkten, Nutzung eines Konsignationslagers oder einer Optimierung in der Lieferkette (Just in Time). Für den Bereich der Forderungen geht es darum, einen möglichst frühzeitigen Eingang der liquiden Mittel umzusetzen. In erster Linie wird dieser erreicht durch eine termingenaue Optimierung der Gestaltung der Zahlungsbedingungen (z. B. Anzahlungen oder Vorauskasse). Oftmals liegt Potenzial in einer Optimierung des Mahnwesens. Im Bereich des Lagermanagements ist das Ziel einen geringen Vorratsbestand vorzuhalten. Lagerkosten werden reduziert, beispielsweise durch eine Verringerung der Durchlaufzeiten oder der Optimierung der Fehlerquote. Oftmals liegt hohes Verbesserungspotential in der Optimierung des Sortimentes, also einer verbesserten Sortimentspolitik. 

Im Ergebnis bietet das Working-Capital-Management dem Unternehmen die Möglichkeit, ohne Fremdkapitalgeber, auch bei lediglich partieller Umsetzung, zusätzliche Liquidität zu erlangen, die Rentabilität zu verbessern und durch die Bilanzverkürzung das Rating positiv zu beeinflussen. Erforderlich ist jedoch ein Umdenken weg von dem rentabilitätsorientierten, hin zu einem liquiditätsorientierten Handeln und Steuern. Oftmals geht dies nur durch interne Anreizsysteme bzw. Umstellungen im Kennziffernsystem in Verbindung mit einem Working-Capital-Reporting.